企業跨國經營的原因很多，也非常復雜，在走向海外市場的過程中企業將面對頗為陌生的政治經濟體制、全新的市場環境，面臨諸多經營管理中的困難，當然也承擔了比國內市場更大的風險、更多的收益。從企業進人海外市場的動機看，主要有如下幾種類型。

1)資源驅動型

資源驅動型企業在企業跨國經營歷史中一直扮演著重要的角色，也是企業進人海外市場較早的決定性因素之一。只是在不同的歷史時期，不同企業所尋求的資源有所差異。

資源稀缺一直是困擾很多企業發展的難題，從石油、煤炭等重要能源到鐵、橡膠等重要的原材料，無不是企業競相爭奪的重點。但自然界中這些礦物或農產品的分布極不平衡，例如石油集中在中東，橡膠、可可集中在熱帶地區等，這就為早期工業化國家企業的海外擴張提供了動力。它們中有的通過進口獲取重要原料，但更多的則通過在產地國投資獲得穩定的供給，還有的則會直接在產地投資設立加工企業，再將成品輸人母國，以最大限度地降低成本、保障市場優勢地位。在這一過程中就形成了工業化國家與海外原材料提供國之間垂直一體化的分工。例如，世界知名的?？松梨谑凸揪褪琴Y源驅動型投資者的典型。為擴大生產能力，“二戰”前?？松梨谑凸揪鸵呀浽隈R來西亞、新西蘭等多國投資.現在作為世界最大的私人油氣生產商、天然氣銷售商和最大的煉油商之一，它在全球大約200個國家和地區開展業務，擁有油氣儲量220億桶油當量（已探明），在其中25個國家擁有45個煉油廠，每天的煉油能力達640萬桶?。

在中國，資源驅動型的跨國經營模式同樣處于重要地位，只是由于國家經濟發展的軌跡不同，其特色更加獨特。以國內有色金屬業的巨頭中國五礦集團為例，它在1950年誕生于計劃經濟體制下.被定義為專業貿易公司，主要經營業務為金屬、礦產品和機電產品。隨著改革開放，它的經營范圍逐漸放寬，成為我國五金礦產業主要的生產、經營企業之一，并借助作為專業進出口商期間積累的豐富經驗成為國內大型企業海外投資的先驅。五礦第一家海外控股公司'—中國五礦香港控股有限公司成立于1996年。1999年，五礦第二家海外控股公司——中國五礦南美控股有限公司在巴西成立，為其獲得了穩定的原料來源。2004年，中國五礦成功收購北美第二大氧化鋁生產企業Sherwin氧化鋁廠51%的股權.初步突破了國際礦業跨國公司對全球氧化鋁資源的壟斷。之后，五礦的投資名單上還陸續出現智利銅業公司、南非五金礦產有限公司、澳洲五金礦產有限公司等，到現在已經有將近40家海外控股/參股企業。這些企業的建立無一不從強化市場供應風險人手，力圖搭建起遍布全祙的資源供應網絡，有力促進了企業的良好發展

2)市場驅動型

市場是現代企業成功之本，對市場的追逐成為戰后跨國經營的最主要驅動力之一，市場驅動型企業也成為跨國經營企業的主體力量，這些企業出口或對外投資的目的可能僅僅在于開辟新市場，也可能為了“追隨領頭者”，或者為了規避貿易壁壘。

市場驅動型企業進人國際市場的首要目的是獲得更大的市場份額，以充分利用技術優勢，或者充分發揮規模經濟優勢，而在開辟市場的努力中通過直接或間接方式出口成為走向海外市場的第一步。以國內生產襪子聞名的浪莎集團為例，1995年浪莎公司成立，借助在中央電視臺投放上千萬元打廣告幫助它建立起覆蓋全國的強勢品牌地位和營銷網略，形成全國近千家專賣店，多達5萬個銷售終端網點。今天，在義烏占地1000余畝的工業園區內.公司集設計、開發、生產于一體，日產襪子超過100萬雙，成為目前世界上規模最大的襪子生產企業。在強大的規模優勢的基礎上，浪莎還開始了國際化道路，提出了“做世界襪王，創世界名牌”的奮斗目標。通過國內外經銷商、代理商，產品銷售遍布五大洲。為更好地占領海外市場，該公司還推出“浪莎品牌國際化，產品地方化”策略，與歐美研發機構合作開發全球性商務內裝品牌“浪仕威”，并成立美國浪莎公司、迪拜浪莎公司、俄羅斯浪莎公司拓展當地市場，僅2003年5月公司就出口襪子1.86億雙，出口額達3758.2萬美元。從某個角度說，浪莎已經成了市場上“襪子”的代名詞?。

與浪莎相似的還有康奈集團有限公司，只是它的一些舉措更帶有明顯的規避貿易壁壘的性質。公司創辦于1980年，主營中高檔皮鞋，兼營皮件、服飾、內衣、鞋模等，是首批浙江省質量管理獎獲得企業、“中國十大鞋業大王”,也是浙江省皮革制品制造業規模實力最大和經濟效益最佳的企業，中國民營企業500強之一?？的喂镜膰H化道路與浪莎集團有所不同，它采取的是對外投資為主的海外渠道拓展模式。2001年1月18日，康奈第一家海外專賣店在世界時尚之都——法國巴黎第19區繁華鬧市區開業，這也是中國皮鞋在國外開設的首家專賣店，引起當地媒體一片嘩然。隨后，康奈又在紐約、羅馬等地相繼開設旗艦專賣店，并宣告：“……（在）世界重要城市的重要位置都要開設康奈專賣店?！?〇〇6年，為規避俄羅斯、歐盟的反傾銷舉措，減少貿易摩擦對企業銷售的影響，康奈公司在中俄合作的遠東烏蘇里斯克經貿合作區投資建廠。進人園區后，康奈首先將半成品鞋出口俄羅斯（繳納關稅5%,成品鞋關稅為15%),隨后在工業園內完成組裝，這樣貼著“俄羅斯制造”的鞋子就可以順利銷往俄羅斯、烏克蘭及歐盟等中國鞋業的三大主力市場?。

在寡頭壟斷突出的行業，追隨型的投資更為突出。例如，肯德基、麥當勞攜手走出美國本土，通用汽車、大眾、豐田等汽車巨頭先后涌入中國市場等無不顯示為維持市場相對競爭地位寡頭企業與競爭對手亦步亦趨的競爭策略。

3)效率驅動型

效率驅動型企業主要為生產型企業，它們通過建立全球生產體系，試圖實現資源的最優配置，追求效率最大化。

2008年1月16日，世界最大的手機制造企業諾基亞公司對外宣布將關閉其位于德國波鴻的手機生產工廠，同時裁員2300人，此舉引起德國舉國上下的震動。

諾基亞公司始于1865年的芬蘭，開始主要從事木漿、電纜等的生產。20世紀70年代，諾基亞的戰略目標逐漸轉變為向完全數字化的電信網絡提供設備。在80年代和90年代，諾基亞成為全球數字通信技術的先驅。1981年世界上第一個移動電話服務網絡——北歐移動電話服務網絡開通，移動電話市場迅猛發展，諾基亞作為當時最先進的產品在北歐移動電話網市場中一炮打響，并為其開拓了包括英國和美國在內的新市場。隨后，全球通技術的發展更為諾基亞在全球市場的拓展奠定了基礎。到90年代，諾基亞品牌很快便成了實惠、簡便、時髦的手機的象征，諾基亞更是移動通信的全球領先者，2007年第3季度，諾基亞在世界手機市場上的占有率接近40%,全球純利潤達15.6億歐元。其股票在全球6個主要證券市場上市，股東遍布世界各地。

諾基亞的全球投資策略體現了其追求生產效率最優的特性。2008年，諾基亞在全球共有9個工廠，只有中國分別在北京和東莞各有一個，主要供應東南亞、歐洲、中東、非洲和美洲市場。其余工廠設在芬蘭、韓國、印度和匈牙利等國。關閉的德國工廠的產能將轉移至羅馬尼亞。在那里，人工成本將低得多。例如，德國每小時人工成本為27歐元，而羅馬尼亞諾基亞員工的工資一開始在每月170?238歐元之間?。

4)戰略資產驅動型

與其他幾種模式的跨國經營企業相比，戰略資產驅動型企業的特征并不十分鮮明，但其在跨國經營企業中將占據越來越重要的位置。戰略資產驅動型企業不僅僅關注生產或營銷領域，而是將企業戰略資產綜合考慮，試圖在全球范圍內優化企業的戰略資產配置，特別是對技術和創新能力的培養，以突出企業的競爭優勢。

2003年，正當西方國家企業紛紛登陸中國，希望以中國廉價勞動力獲取更多競爭優勢時，中國知名的家電企業海爾集團卻作出驚人之舉——宣布在美國南卡羅來納州建立冰箱生產線。

海爾公司創立于1984年，創立之初只是青島一個瀕臨倒閉的集體小廠，當時的主打產品是冰箱。在總經理張瑞敏的帶領下，海爾緊緊抓住質量與服務兩大法寶，在激烈的市場競爭中殺出重圍。在隨后的若干年里，海爾通過兼并（所謂“吃休克魚”理論）重組了18家虧損企業，先后上馬冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列家電產品，力爭給用戶提供一系列家電完整的解決方案.成為國內家電行業的主導企業之一。1998年，海爾開始邁上跨國經營的道路。本著“先難后易”的原則，其產品先打開發達國家的市場，然后再走人發展中國家的市場。每到新的市場，海爾也是先以縫隙產品進人，隨后實現批量運作，并成功地從單純產品輸出過渡到品牌輸出。經過20多年的努力，2005年，海爾集團成為世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌之一。并被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首，連續多次榮登《亞洲華爾街日報》“亞洲企業200強”“中國內地企業綜合領導力”的榜首。2014年，世界權威市場調查機構歐睿國際發布的全球大型家電企業調査數據顯示，海爾大型家電品牌零售量占全球的10.2%，連續第六次蟬聯世界第一?，F在的海爾，在全球多個國家建立了本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，包括21個工業園，5個研發中心，66個貿易公司，用戶遍及100多個國家和地區。

但在美國市場，人們更熟悉的是惠爾浦、美泰克這些從他們的母親或祖母時就使用的品牌，海爾的市場擴張之路無疑是艱難的。海爾的成本壓力也一樣不容樂觀，僅工廠的造價就達到4000萬美元。不僅如此，在美國，海爾工廠的工人每小時工資大約在10美元，10倍于中國工人的工資，同時也不會像中國工人那樣免費加班。在問到為什么進軍美國時，海爾的回答是：為了快速回應美國零售商的要求。海爾一位經理補充道：零售商們庫存量小，但當現貨售完后，他們希望可以及時補充，而從亞洲船運需要長達6星期的時間。但這似乎并不能很好地解釋海爾的投資意圖.倒是其他一些人的猜測似乎更合乎情理?！皣獾暮孟⒆匀粫惯@個品牌在國內顯得更為強大”，“……對于中國人，如果沒有向美國拓展市場就不是真正意義上的拓展”。無論哪一種，海爾的跨國投資之路似乎更是一種戰略意義上的選擇?。

5)其他類型

如果從其他角度看，跨國經營企業還可能分為以下4種：

(1)渠道型。渠道型企業主要為服務型企業，力圖隨著服務網絡拓展擴大其海外市場的影響力。例如，中國遠洋集團等運輸企業在海外投資碼頭、分支機構是為了更好地服務于現有客戶，更好地實現“一站式”服務的承諾。

(2)貿易型。貿易型企業主要是一些專業化貿易公司，它們并不一定介人生產活動，只是通過豐富的業務經驗和龐大的網絡資源充當貿易中介。近些年，隨著利豐集團的成功，也有一些企業力圖轉型充當“供應鏈整合者”的角色，但成功者寥寥。

(3)品牌輸出型。品牌輸出型企業有制造企業，也有服務企業，它們通過許可協議、特許經營等方式力圖創造世界品牌的形象，但不一定需要在目標國進行直接投資，例如酒店業的突出代表“香格里拉”等。

(4)技術跨越型。技術跨越型企業多數屬高新技術產業，主要表現為投資于全球最具技術創新性區域以及時掌握最新科技動態，占領未來科技發展前沿，一般為建立聯合實驗室或研究中心。例如，首信集團就在美國新澤西州投資組建了Mobicom公司作為海外研發機構，以跟蹤世界最新數字技術和移動通信終端技術；華為集團與摩托羅拉等公司成立了聯合實驗室，在美國硅谷、達拉斯、瑞典、印度和俄羅斯投資成立研究所等。近年，隨著中國“走出去”戰略的實施，大量高科技服務企業成為對外投資的主力軍，僅2012年北京中關村科技企業就在境外設立企業、機構63家，涵蓋科技、軟件、材料、醫藥等行業。