凱馬特曾經是美國零售行業的領頭羊。凱馬特始創于1962年，其主要的策略是提供大量的低價產品，市場定位在年收入不足4萬美元的中低收人階層。凱馬特把低價作為其競爭手段，并認為低價能夠使顧客增加對產品的需求。然而，這一策略并沒有使凱馬特保持在低檔百貨商店里領頭羊的地位。2002年1月22日，凱馬特最終向美國聯邦政府申請破產備案?！笆鞘裁词箘P馬特公司衰敗的？”凱馬特的前任CEO査爾斯?柯納維的回答認為，供應鏈對凱馬特而言就像是阿基里斯的后腳跟，只有不斷鞏固供應鏈，才能真正使凱馬特獲得動力。

作為一家低檔百貨商店，凱馬特依靠的是與客戶的緊密接觸，它將商店擴展至美國全境，以及加拿大、波多黎各、捷克、斯洛文尼亞、墨西哥和新加坡等海外市場。截至2004年，凱馬特在美國的商店超過了2100家。對于需求、庫存和信息系統的錯誤管理所導致的許多問題是凱馬特破產的原因所在。具體表現為以下幾方面：

(1)地點。凱馬特對很多競爭優勢沒有足夠的認識。許多凱馬特的商店看上去比其競爭對手的商店陳舊，而且位于不太吸引人的一些城區。用大卡車往這些商店送貨也比較困難，因此很難達到經濟規模。

(2)價格。低價被認為是一種強勁的競爭力，但是，凱馬特沒有能力與沃爾瑪的“天天低價”相抗衡。

(3)促銷。凱馬特沒有足夠重視市場需求和客戶需求。凱馬特依舊保持產品促銷的商業模式，基本上依靠特定的打折商品吸引消費者，而如今的消費者希望的是像沃爾瑪那樣的天天低價。商品打折模式，加上開發得不是很好的供應鏈管理系統，導致了客戶對產品需求的大幅度下跌。

(4)產品。凱馬特與一些知名的品牌（例如，MarthaStewart,JaclynSmith和SesameStreet)簽訂了專門協議。為了能夠達到通過多樣化促進增長的目標，凱馬特全資收購了BuildersSquare，BordersGroup,SportsAuthority以及收購了OfficeMax22%的股份。2001年與迪斯尼簽訂了童裝銷售的專門協議。但是凱馬特沒有很好地通過研究顧客消費數據來決定哪些產品應該保留，哪些產品應該停銷。凱馬特不斷地拓寬經營的產品，滯銷商品就放到Bluelight.com上促銷。

(5)服務。凱馬特認為作為低檔百貨商店，沒有必要強調服務的重要性。但是，服務能夠影響顧客的滿意程度。沃爾瑪就很重視友善的客戶服務。

(6)庫存。凱馬特的庫存管理不是很有效。首先，促銷的商品與分銷系統采購的商品沒有掛鉤。價格和需求之間沒有合理的聯系。通常是在促銷活動結束前，庫存里已沒有促銷產品了，因此不得不把貨物從有存貨的商店調度到缺貨的商店，這樣一來，不僅增加了運輸成本，而且造成物流困難。凱馬特的供應商試圖搞清為什么有些商品的銷售無法達到一定的水平，最后發現經常是貨架沒有促銷產品，但倉庫里卻堆滿了這種商品。凱馬特沒有讓它的供應鏈合作伙伴一起管理庫存循環，使得它們之間缺乏顧客需求信息交流。

其次，凱馬特的庫存控制系統無法提供一種簡易的方式，用以瀏覽數據，并及時提供正確的決策信息。2000年，凱馬特的庫存周轉率為3.6次，沃爾瑪的庫存周轉率高達7.3次，而Target的庫存周轉率為6.3次。這樣低的庫存周轉率反映了凱馬特所需要解決的問題所在。

(7)信息系統。凱馬特不斷地更新在其商店、分銷中心和總部使用的技術基礎設施和信息系統。為了能夠組織倉庫管理系統，需要開發一套供應鏈執行專家系統時，凱馬特選擇了改進其現有信息系統的方法，而不是重新安裝一套已經成熟的系統。過去的10年中，凱馬特多次調換它的ERP系統，使其ERP系統缺乏一致性。技術方面的錯誤決策導致了無法成功地建立有效的供應鏈，商品往往需在登陸倉庫中心等待24小時或者更長時間才能被輸人庫存信息系統。