價格大戰、庫存災難、產能過剩、利潤滑坡——在過度競爭的壓力之下，除進行產品和市場創新外，擠壓成本也成為眾多空調廠商舍此無他的存活之道。在海爾的壓力之下，美的也開始嘗試VMI，從供應鏈的前后兩端擠壓供應鏈成本。

控制前端

在美的的300多家穩定的供應商中,60%的供應商分布在美的總部順德周圍，還有部分供應商位于車程在3天以內的地方（如廣東清遠一帶），只有15%的供應商距離美的較遠。在這個現有的供應鏈之上，美的實現VMI的難度并不大。

對于這15%的遠程供應商，美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多個片區，運輸距離較長（運貨時間為3~5天）的外地供應商一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），將零配件儲存在片區里。美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作,這時零配件的產權才由供應商轉移到美的。在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔#

此外，美的在ORACLE的ERP基礎上，與供應商建立了直接的交易平臺。這樣，供應商在自己的辦公地點就能看到美的的訂單內容，如所需零部件品種、型號、數量和交貨時間等。供應商不用也安裝一整套ERP系統，而只需登錄美的公司的網站即可獲取相關信息。

之前，供應商與美的進行采購交易時要簽訂很多協議，現在則進行了大量的簡化。美的在每年年初時確定供應商，并簽下一攬子的總協議。價格確定下來以后，美的就在網上發布采購信息，然后由供應商確認信息，采購訂單就隨之產生。

實施VMI以后，美的的零部件庫存周轉率上升到每年70~80次，零部件庫存也由原來的5~7天存貨水平大幅降至3天左右，而且這3天的庫存也是由供應商管理并承擔相應成本，而供應商則不需要再像以前一樣疲于應付美的的訂單，只要保持適當的庫存即可。

理順后端

在對供應鏈前端的供應體系進行優化的同時，美的也在加緊對后端銷售體系的管理滲透。

在對經銷商的管理上，美的幾年前已經擁有基于ORACLE開發的銷售系統，可以統計經銷商的銷售信息，如分公司、代理商、型號、數量、日期等Q近年來，美的與部分經銷商實現了電子化往來，可以進行實時對賬和審核，而以前是半年一次的手工性的繁雜對賬。

在銷售環節，美的認為，作為經銷商的供應商，它也可以為經銷商管理庫存。理想的模式是：經銷商不用備貨了，要備也是“大經銷商20臺、小經銷商5臺”的水平。經銷商缺貨時，美的立刻就會送過去，而不需經銷商提醒。這樣做，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經銷商的大量資金。

因此，美的下一步要做的是訂單集成和系統集成，直接掌握每個經銷商每個品種的庫存，并實現網上直接下訂單D為推動經銷商的信息化，美的在廣東進行了進銷存軟件的安裝試點，對于有興趣的經銷商，美的與經銷商各分擔一半費用，并由美的協助實施。這樣雖然帶來了高成本，但也提高了美的供應鏈的配套能力和協同能力。

由于采取了一系列措施，美的已經在庫存上嘗到了甜頭——銷售量比上一年度增長50%~60%，成品庫存卻降低了9萬臺，從而保證在激烈的市場競爭下也能維持合理的利潤。

隨著行業同質化程度的加深，中國家電行業的競爭已經變成企業價值鏈之間的競爭，美的的目光焦點更是不再局限于企業內部的資源，而更為關注企業與供應商、經銷商、客戶之間的整個價值鏈的建設。