惠普公司的采購風險管理框架（PRM)

2000年惠普公司面臨了一次供應鏈危機。由于迅猛發展的移動電話制造商大量使用閃存，原本使用于打印機里面的數量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應來滿足利潤頗豐的打印機生產需求。公司無法按計劃生產出大約250000臺打印機，這意味著高達幾千萬美元的收入損失Q為了確保閃存的供應量，惠普公司被迫和供應商簽訂了為期三年的合同，合同中規定了固定供應數量和恒定價格。而閃存市場是一個高度動蕩的市場，價格差異變化很大。

這次危機促使了惠普公司建立了評估和管理供應鏈危機的框架，取名為采購風險管理框架（ProcureRiskManagement,簡稱PRM)。該框架涵蓋了相關流程和技

術，運用于公司內部許多業務部門，每年涉及的費用支出約560億美元。由于PRM的實施，迄今為止已為公司節省了1億多美元。2004年，戴爾公司由于內存價格使得收入下降，導致股價降低了3%。2001年，思科公司因為快速疲軟的需求以及相應的固定供貨合同造成了25億美元的損失，正是由于供應鏈風險導致了許多廠商收入損失和股東價值下滑?；萜展臼窃S多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤、LCD屏幕。購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實力，另一方面也意味著龐大的風險。就成本和可獲得性而言，高科技產品一直處于動態變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯，同時高科技產品的生命周期非常短，特別是電腦市場的需求變化可謂是瞬時即逝。

對上述案例進行了仔細研究和歸納，可將問題分成三種情況：價格風險、需求風險和可獲得性風險?？色@得性主要是指從哪里采購，以及需要時整個市場是否存在可供應量。

HP過去的供應鏈管理根據安全庫存策略，強調管理對原料的需求以及原料可得性，而幾乎不考慮原料的采購成本的不確定性。而在金融行業，人們只對成本的不確定性進行管理，而不考慮管理需求和可得性。對于高科技行業，原料需求、原料成本和原料可得性這三者都同樣重要，任何一個因素都會影響到最終的采購成本，因此，上述兩種管理方式都不能滿足高科技行業采購風險管理的要求。

如今供應鏈管理實踐強調的是通過安全存貨戰略控制需求和可獲得性風險，但安全存貨在控制產品成本上又束手無策。供應商可以從中要求風險溢價，即漲價來控制風險，這實際上對購買方而言是隱含的成本，而且達不到雙贏的目的。

HP需要能夠對未來原料需求、原料成本和原料可得性進行預測和管理，并以此為基礎，通過線性規劃，制定出最優化的采購策略，以降低采購的總成本。HP的PRM框架實現了對多時期內互相影響的原料需求、原料成本和原料可得性的同時預測和管理。