戰略采購不僅僅是簡單的采購。戰略采購是實現公司目的和目標的前奏，長遠的目標核心是為符合公司的競爭勢態建立合作供應商關系。采購的績效可以依據其為公司全面成功所作的貢獻進行測度。介入戰略采購的商業伙伴，通常需要充分理解彼此的目標和商業慣例，進行交易的公司需要具有較高的相互信任程度和出自自愿的行為，并簽訂有關收益和風險的協議。商業伙伴在行動、資源和目標上都具有較高的一致性，戰略合作伙伴間的信息交流是精確的、及時的、可靠的；商業活動是流暢的、—致的。

在電子商務環境下，采購首先是戰略層面的問題，然后才是技術層面的問題。公司霈要考慮與供應商的關系，重新考慮從供應商到最終消費者的整個供應鏈。電子采購的復雜性迫使許多公司不得不作出決定：哪些原材料和服務從公司以外購買，哪些進行外包，哪些自己生產。一旦作出了這些決定，就可以相應地、合理地選擇軟件和硬件來實現公司的目標。

近年來，工業企業已經采用了戰略采購。美國通用電氣照明公司（GeneralElectricLighting)和它的供應商之間建立了戰略合作伙伴關系。1996年，通用電氣照明公司領導建立了自己的交易伙伴網（TradingPartnerNetwork)用以管理在線采購系統。購買申請從內部客戶處以電子方式發送給供應部門，同樣的，也可以以“包”的形式發送電子報價申請（RequestsforQuotations,RFQ)。這套系統不僅凍采購部門可以通過互聯網與全球的供應商進行交易，還可以自動將產品的圖片附加在需求單上。通過e-mail、傳真或EDI的形式，系統在2小時之內就會告知供應商電子報價申請已經發出。供應商有7天的時間用來準備投標資料，之后將資料寄回通用電氣照明公司。供應商的報價按設定的程序進行評估，最終，采購合同可在同一天發出。對于通用電氣照明公司及其采購公司來講，主要的收益如下：

(1)參與采購過程的勞動力減少了30%，同時，因為有機會接觸更多的供應商，原材料價格降低了5%?20%。

(2)重新調整了60%參與采購的員工的工作，采購部門的員工目前每個月至少有6?8天的時間可以集中討論采購戰略問題，而以前手工處理采購事務時根本沒有時間做到。

(3)以前，一般需要18?23天時間來確定供應商，準備招標材料，談判價格并與供應商簽訂合同，現在，這一切只需要9?11天時間。

(4)由于自始至終的整個交易過程采用電子方式控制，發貨清單自動與采購訂單核對，及時反映購買過程中發生的任何變化。

(5)現在，通用電氣照明公司全球范圍內的采購部門共享有關公司最佳供應商的信息。僅在1997年2月，通用電氣照明公司通過互聯網找尋到7個新的供應商，其中一個供應商的報價比第二低價供應商的報價要低20%。

戰略合作伙伴所帶來的益處已經遠遠超越了通用電氣照明公司本身的范圍。供應商們同樣也獲得了益處，它們被展現在通用電氣照明公司的其他部門面前，并被介紹給一些潛在的客戶。僅1997年一年間，公司通過互聯網進行采購的金額超過了10億美元。通用電氣照明公司估計，采購過程的這一變革，使每年可以節省5億?7億美元。

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