庫存以原材料、在制品、半成品和成品的形式，存在于供應鏈的各個環節。由于庫存費用占庫存物品的價值的20%~40%，因此供應鏈中的庫存控制是十分重要的。庫存決策的內容集中于運行方面，它包括生產部署策略，如采用推式生產管理還是拉式生產管理;包括庫存控制策略，如各庫存點的最佳訂貨量、最佳再訂貨點、安全庫存水平的確定等。

絕大多數制造業供應鏈是由制造和分銷網絡組成的，它通過原材料的輸人轉化為中間和最終產品，并把它分銷給用戶。最簡單的供應鏈網絡只有一個節點(單一企業），同時擔負著制造和分銷功能。在復雜的供應鏈網絡中，不同的管理者擔負不同的管理任務。不同的供應鏈節點企業的庫存，包括輸人的原材料和最終的產品，都有復雜的關系。供應鏈的庫存管理不是簡單的需求預測與補給，而是要通過庫存管理獲得用戶服務與利潤的優化。其主要內容，包括采用先進的商業建模技術來評價庫存策略、提前期和運輸變化的準確效果;決定經濟訂貨量時考慮供應鏈企業各方面的影響；在充分了解庫存狀態的前提下確定適當的脤務水平。

供應鏈環境下的庫存問題，和傳統的企業庫存問題有許多不同之處，這些不同點體現出供應鏈管理思想對庫存的影響。傳統的企業庫存管理側重于優化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發確定經濟訂貨量和訂貨點。從單一的庫存角度看，這種庫存管理方法有一定的適用性，但是從供應鏈整體的角度看，單一企業庫存管理的方法顯然是不夠的。目前供應鏈管理環境下的庫存控制，存在的主要問題有以下幾類，下面分別加以說明。

沒有供應鏈的整體觀念

雖然供應鏈的整體績效取決于各個供應鏈的節點績效，但是各個部門都是各自獨立的單元，都有各自獨立的目標與使命。有些目標和供應鏈的整體目標是不相干的，更有可能是沖突的。因此，這種各行其道的山頭主義行為，必然會導致供應鏈的整體效率的低下。

比如，美國北加利福尼亞的計算機制造商，其電路板組裝作業采用每筆訂貨費作為其壓倒一切的績效評價指標，該企業把主要精力放在減少訂貨成本上。這種做法本身并沒有不妥，但是它沒有考慮這樣做對整體供應鏈的其他制造商和分銷商的影響，結果使該企業維持過高的庫存以保證大批量訂貨生產。而印第安那的一家汽車制造配件廠卻在大量壓縮庫存,因為它的績效評價是由庫存決定的。結果，它到組裝廠與零配件分銷中心的響應時間變得更長和波動不定。組裝廠與分銷中心為了滿足顧客的服務要求，就不得不維持較高的庫存。這兩個例子說明，供應鏈庫存的決定是各自為政的，它沒有考慮整體的效能。

一般的供應鏈系統，都沒有針對全局供應鏈的績效評價指標，這是普遍存在的問題。有些企業采用庫存周轉率，作為供應鏈庫存管理的績效評價指標，但是沒有考慮對用戶的反應時間與服務水平，而用戶滿意則應該成為供應鏈庫存管理的一項重要指標。

對用戶服務的理解與定義不恰當

供應鏈管理的績效好壞應該由用戶來評價，或者用對用戶的反應能力來評價。但是，由于對用戶的服務的理解與定義各不相同，而導致對用戶服務水平的差異。許多企業采用訂貨滿足率來評估用戶服務水平，這是一種比較好的用戶服務考核指標。但是用戶滿足率本身并不能保證運作問題，比如一家計算機工作站的制造商，要滿足一份包含多產品的訂單要求，其產品來自各供應商,用戶要求一次性交貨，制造商就要把各個供應商的產品都到齊后才能一次性裝運給用戶。這時,用總的用戶滿足率來評價制造商的用戶服務水平是恰當的。但是，這種評價指標并不能幫助制造商發現是哪家供應商的交貨遲了或早了。

傳統的訂貨滿足率評價指標，也不能評價訂貨的延遲水平。兩家同樣具有90%的訂貨滿足率的供應鏈，在如何迅速補給余下的10%訂貨要求方面差別是很大的。而其他的服務指標也常常被忽視了，如總訂貨周轉時間，平均回頭訂貨、平均延遲時間、提前或延遲交貨時間等。

不準確的交貨狀態數據

當顧客下訂單時，他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中，他們也可能會對訂單交貨狀態進行修改，特別是當交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性，但我們必須看到，許多企業并沒有及時而準確地把推遲的訂單交貨的修改數據提供給用戶，其結果當然是用戶的不滿和良好愿望的損失。如一家計算機公司花了一周的時間通知用戶交貨日期，有一家公司30%的訂單是在承諾交貨日期之后交貨的,40%的實際交貨日期比承諾交貨日期偏差10天之久，而且交貨日期也修改過幾次。交貨狀態數據不及時、不準確的主要原因是信息傳遞系統的問題，這就是下面要談的另外一個問題。

低效率的信息傳遞系統

在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理的重要數據，這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應用戶的需求，就必須實時地傳遞。為此,需要對供應鏈的信息系統模型作相應的改變，即通過系統集成的辦法，使供應鏈中的庫存數據能夠實時、快速地傳遞。但是，目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解用戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。由于延遲引起誤差和影響庫存量的精確度，短期生產計劃的實施也會遇到困難。例如，企業為了制定一個生產計劃，需要獲得關于需求預測、當前庫存狀態、訂貨的運輸能力、生產能力等信息，這些信息需要從供應鏈的不同節點企業數據庫存獲得，數據調用的工作量很大。數據整理完后制定主生產計劃，然后運用相關管理軟件制定物料需求計劃(MRP),這樣一個過程一般需要很長時間。時間越長，預測誤差越大，制造商對最新訂貨信息的有效反應能力也就越小，生產出過時的產品和造成過高的庫存也就不足為奇了。

忽視不確定性對庫存的彩響

供應鏈運作中存在諸多的不確定因素，如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質量、生產過程的時間、運輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對供應鏈的影響，首先應了解不確定性的來源和影響程度。很多公司并沒有認真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響，而錯誤估計供應鏈中物料的流動時間（提前期），進而造成了有的物品庫存增加，而有的物品庫存不足的現象。

庫存控制略簡單化

無論是生產性企業還是物流企業，其庫存控制的目的都是為了保證供應鏈運行的連續性和應付不確定需求。了解和跟蹤不確定性狀態的因素是第一步，第二步是要利用跟蹤到的信息去制定相應的庫存控制策略。這是一個動態的過程，因為不確定性也在不斷地變化。有些供應商在交貨與質量方面可靠性好，而有些則相對差些;有些物品的#

求可預測性大，而有些物品的可預測性小一些;庫存控制策略則應能反映這種情況。

許多公司對所有的物品采用統一的庫存控制策略，其物品的分類沒有反映出供應與需求中的不確定性。在傳統的庫存控制策略中，多數是面向單一企業的，采用的信息基本上來自企業內部，其庫存控制沒有體現供應鏈管理的思想。因此，如何建立有效的庫存控制方法、并能體現供應鏈管理的思想，是供應鏈庫存管理的一個重要內容。

缺乏合作與協調性

供應鏈是一個整體，需要協調各方活動，才能取得最佳的運作效果。協調的目的，是使滿足一定服務質量要求的信息可以無縫地、流暢地在供應鏈中傳遞，從而使整個供應鏈能夠與用戶的要求步調一致，而形成更為合理的供需關系，以適應復雜多變的市場環境。例如，當用戶的訂貨由多種產品組成，而各產品又是由不同的供應商提供時，如用戶要求所有的商品都一次性交貨，這時企業就必須對來自不同供應商的交貨期進行協調。如果組織間缺乏協調與合作，就會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時其庫存水平也會由此而增加。

供應鏈的各個節點企業為了應付不確定性，都設有一定的安全庫存,正如前面提到的，設置安全庫存是企業采取的一種應急措施。問題在于，多廠商特別是全球化的供應鏈中,組織的協調涉及到更多的利益群體，而相互之間的信息透明度又不高。在這樣的情況下，企業就不得不維持一個較高的安全庫存，為此付出了較髙的代價。

組織之間存在的障礙有可能使庫存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。在分布式的組織體系中，組織之間的障礙對庫存集中控制的阻力更大。

要進行有效的合作與協調,組織之間需要一種有效的激勵機制。在企業內部一般有各種各樣的激勵機制，來加強部門之間的合作與協調，但是當涉及到企業之間的激勵時，困難就會大得多。問題還不止如此，信任風險的存在更加深了問題的嚴重性。因此，相互之間缺乏有效的監督機制和激勵機制,是供應鏈企業之間合作性不穩固的原因。

產品的過程設計沒有考慮供應鏈上庫存的彩響

現代產品設計與先進制造技術的出現，使產品的生產效率大幅度提高，而且它具有較高的成本效益，但是供應鏈庫存的復雜性常常被忽視了。結果所有節省下來的成本，都被供應鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。同樣，在引進新產品時,如果不進行供應鏈的規劃,也會因產生如運輸時間過長、庫存成本髙等原因使其而無法獲得成功。如美國的一家計算機外圍設備制造商，它為世界各國分銷商生產打印機，打印機有一些具有銷售所在國特色的配件,如電源、說明書等。美國工廠按需求預測生產，但是隨著時間的推移，當打印機到達各地區分銷中心時，其需求已經發生了改變。因為打印機是為特定國家而生產的，而分銷商沒有辦法來應付需求的變化。也就是說，這樣的供應鏈缺乏柔性，其結果是造成產品積壓,產生了高庫存。后來，該企業重新設計了供應鏈結構，對主要對打印機的裝配過程進行了改變，工廠只生產打印機的通用組件，而讓分銷中心再根據所在國家的需求特點加人相應的特色組件，這樣大量的庫存就減少了，同時供應鏈也具有了柔性。在這里，分銷中心參與了產品裝配設計這樣的設計活動，這里面涉及到組織之間的協調與合作問題。因此，合作關系十分重要。

另一方面，在供應鏈的結構設計中，同樣需要考慮庫存的影響。要在一條供應鏈中增加或關閉一個工廠或分銷中心，一般是先考慮固定成本與相關的物流成本，至于網絡變化對運作的影響因素，如庫存投資、訂單的響應時間等，常常是放在第二位的。但是這些因素對供應鏈的影響是不可低估的。如美國一家1C芯片制造商的供應鏈結構是這樣的：在美國加工晶片后運到新加坡檢驗，再運回美國生產地作最后的測試，包裝后再運到用戶手中。供應鏈所以這樣設計，是因為考慮了新加坡的檢驗技術先進、勞動力素質髙和稅收低等因素。但是，這樣顯然對庫存和周轉時間的考慮是欠缺的，因為從美國到新加坡的來回至少要兩周，而且還有海關的手續時間，這就延長了制造周期，增加了庫存成本。

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