價格大戰、庫存災難、產能過剩、利潤滑坡——過度競爭壓力之下，除進行產品和 市場創新外，擠壓成本成為眾多空調廠商舍此無它的存活之道。

美的雖多年名列空調產業的“三甲”之位，但是不無一朝城門失守之憂。近年來， 在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的頻繁變招，其路數始終圍繞著成本 與效率。在供應鏈這條維系著空調企業的生死線上，美的更是動作不斷。據業內統計數 據，全國廠商估計有700萬臺空調庫存°長期以來，美的空調一直自認成績不錯，但是 依然至少有5 ~7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。

在強敵如云的市場中，這一數字仍然不能讓美的熟寐。相對其他產業的優秀標桿 們，這一存貨水準甚至有些讓人“汗顏”。例如，戴爾等跨國公司的供應鏈管理就讓美 的大為心儀。在廈門設廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應 商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨?！按鳡柕墓?應鏈管理世界一流”，美的空調的流程總監匡光政不由得嘆服'

實行VMI的，并不僅僅限于戴爾等國際廠商，海爾等國內家電公司也已開始有了 動作。有了戴爾的標桿和海爾的壓力，美的在2002銷售年度開始，也開始導入供應商 管理庫存（VMI）。美的成為供應鏈里面的“鏈主”（通常也叫核心企業），供應商則追 求及時供貨（J1T）。

對于美的來說，較為穩定的供應商共有300多家，零配件（出口、內銷產品）加起 來一共有3萬多種。60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應商是車程3天 以內的地方，如廣東的清遠一帶，只有15%的供應商距離美的較遠。在這個現有的供 應鏈之上，美的實現VMI的難度并不大。

對于這15%的遠程供應商，美的在順德總部（美的出口機型都在順德生產）建立 了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。運輸距離長（運貨時間3~5天的）的外地供應 商一般都會在美的的這個倉庫里租賃一個片區（倉庫所有權歸美的），并把零配件放到 片區里面儲備。美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃 撥、取貨等工作。這時，零配件的產權才由供應商轉移到美的手上，在此之前，所有的 庫存成本都由供應商承擔。

此外，美的在ERP （企業資源計劃）系統的基礎上與供應商建立了直接的交貨平 臺。供應商在自己的辦公地點，就能看到美的的訂單內容：品種、型號、數量和交貨時 間等。供應商也不用安裝一整套ERP系統，而是通過網頁（Web）的方式，登錄到美 的公司的頁面

原來供應商與美的每次采購交易，要簽訂的協議非常多。而現在進行大量的簡化—— 美的在每年年初時確定供貨商，并簽下一攬子的總協議°當價格確定下來以后，美的就在 網上發布每次的采購信息，然后由供應商確認信息，一張采購訂單就已經合法化。

對于美的的供應商來說，實施VMI后，不需要像以前一樣疲于應付美的的訂單， 保持適當的庫存即可。美的有比較強的ERP系統，可以提前預告供貨的情況，告知供 應商需要的品種和數量。供應商不用備很多貨，一般滿足3天的需求即可。

實行VMI以后，美的零部件庫存周轉率在2002年上升到70?80次/年°零部件庫 存也由原來平均的(5~7天)存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也 是由供應商管理并承擔相應成本。庫存周轉率提高后，資金占用降低、利用效率提高、 風險下降，庫存成本直線下降，這讓美的欣喜不已。

問題：

1.從信息的共享角度出發，談談供應商管理庫存的本質問題是什么？

2.上述案例中，你認為供應商管理庫存給美的帶來的好處有哪些？

3.某種程度上，美的通過供應商管理庫存方式來達到零庫存目標，那么，美的供 應商的庫存是否可以達到零庫存的狀態？

2.實施VMI的條件

(1)上下游企業之間的主從博弈關系。VMI的核心是由上游企業來承擔庫存風險， 而下游企業并不承擔庫存風險，也就是說，從上下游企業的博弈關系來看，是下游企業 占據主導地位，在供應鏈上是“鏈主”。

(2)信息共享。VMI下，供應商獨立承擔庫存風險，其要求下游企業制造商或零 售商共享需求信息，供應商根據需求信息制定庫存補充計劃

(3)供應商與下游企業的距離不能太遠。VMI下，供應商對下游企業的補貨一般 是小批量的，如果距離太遠，一方面補貨速度慢會影響下游企業的生產和銷售；另一方 面，如果距離遠，小批量的運輸與配送的物流成本較高。

上述案例中，對于距離較遠的供應商，美的會讓它們提前將貨品寄存在美的指定的 倉庫里，隨用隨取，并定期付款。這是供應商管理庫存模式在特定條件下的變種，業內 也稱之為“寄售零庫存”。

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