結合理論演繹、實地調研、實踐發掘和實證分析，可以從三個方面對我國國家級農業產業化重點龍頭企業供應鏈實踐做出分析、判斷和總結：

1  國家級農業產業化重點龍頭企業供應鏈實踐的總體特征

總體上，我國的國家級農業產業化重點龍頭企業的供應鏈實踐，還處于起步和探索階段——或者說，我國的涉農供應鏈實踐還處于以職能集成階段為主，并逐步向內部供應鏈集成階段發展的狀態。并且，龍頭企業內部供應鏈集成使用的主要工具是ERP系統。

雖然，涉農供應鏈整體上仍處于“強落差”局面和“弱集成”狀態，無法企及泛工業型供應鏈所能達到的管理精確度和集成高度。但相對于傳統涉農鏈而言，集成和協調局面已有所改觀，而在總體上呈改善加強型模式：即“涉農制度創新(即農業產業化經營)和農業技術進步穩定涉農供應鏈上游+ ERP為主的涉農鏈中游及分銷集成+涉農鏈下游的協同雙贏及終端突進策略"。

農業產業化框架下的供應鏈實踐應該被視為一種獨特而重要的涉農供應鏈實踐路徑。從經濟學角度看，農業產業化框架下的供應鏈實踐，作為一種管理創新，有利于彌補農業產業化這一創新制度業已顯現的缺陷和不足，客觀上鞏固并促進農業產業化的成果和經驗積累。同時，有利于農業產業化制度創新沿著路徑的良性依存而不是惡性閉鎖方向發展。

由于國家級農業產業化重點龍頭企業代表著我國農業產業化的最高水平，同時，也代表著我國涉農工業的先進水平，因此上述所判斷的ARSCM實踐水平，基本上也可以近似地看做我國涉農企業供應鏈實踐的最高水平。

2  國家級農業產業化重點龍頭企業的供應鏈整合

1)國家級農業產業化重點龍頭企業的供應鏈整合的機理

實證分析表明：①通過“供應鏈整合”,可以促進龍頭企業的"物流能力"的提高；②“物流能力”對“企業績效”存在正向影響；③龍頭企業“內部整合”與"外部整合"對企業的績效均有顯著的正向影響，其中，內部整合的影響大于外部整合。

但是，值得注意的現象是：

(1)龍頭企業的“內部整合”仍然對企業“物流能力”和“企業績效”存在相對于“外部整合”(包括“供應商整合”和“客戶整合”兩方面)大得多的影響，這說明龍頭企業的“內部整合”還不完全，還處于供應鏈整合的初級階段。

(2)供應鏈整合對“物流能力”的影響作用大于“物流能力"對“企業績效”的影響作用，這說明龍頭企業并沒有將物流能力有效地轉化為現實競爭力。

(3)“客戶整合”對“企業績效”的影響要遠大于“供應商整合”對“企業績效”的影響，這預示著農業產業化理論與政策走向一個理論拐點——在實踐和微觀管理層面上全面落實“雙重兼顧”原則①。

換言之，供應鏈管理如果不能以用戶滿意為導向，不能快速響應用戶需要以實現用戶的利益，那么整個鏈上全體成員的利益也將無法得到持續而長久的保證。但是，如果其導入無法實現農戶利益的話，那么也將背離農業產業化的初衷。必須兼顧用戶利益與農戶利益，固守源與尾，拉動整個鏈。

(4)涉農供應鏈“外部整合”在“供應商整合”和“客戶整合”這兩個重要方向上，是不同步的、不平衡的、不一致的。此外，“內部整合”與“外部整合”之一的“客戶整合”相關性較高，而卻與“外部整合”之一的“供應商整合”的相關性很差。綜合起來看，“產業落差”的影響被側面地、有力地證實。

2)基于質量安全的縱向一體化與基于核心能力的橫向一體化

通常，在泛工業型供應鏈中，供應鏈整合主要伴隨著核心(旗艦)企業基于核心能力的橫向一體化過程。而在涉農供應鏈中，情況有所不同。

(1)基于核心能力的橫向一體化在萌芽。

目前，涉農領域縱向一體化模式占主導的格局發生了雖不太顯著但卻意味深遠的變化。例如，光明乳業等龍頭企業在擴展上已不再停留于對“拓展產業一體化鏈條”的機械理解，而是逐漸審視和培養自己的核心能力，尋求利用核心能力實施橫向一體化的戰略聯盟。光明推出了全新的OEM戰略——賣掉了部分牧場，卻與一些當地的牛奶公司合作，目的就是希望將光明的精力更多地放在銷售、品牌與服務等方面。2002年6月與青島開開加的合作就體現出光明對“大而全、小而全”模式的摒棄?？偛猛跫逊也粩鄰娬{①"無論是控股、參股，還是特許加盟、定牌加工，甚至單純的資金投入，只要有利于光明發展都可以談!"。她認為新鮮度將成為乳業未來競爭的焦點，而選擇與生產設備先進、經營管理到位的企業“聯姻”,進行品牌輸出合作，是應對行業競爭的積極有效策略。

(2)質量安全問題與食品供應鏈的縱向一體化形式。

目前縱向一體化模式在我國農業產業化發展歷程中占據主導格局，許多龍頭企業實施了縱向一體化策略。而學術界對縱向一體化的原因有多種解釋。本課題在調研問卷中(見附錄1第9題),面向專家學者和企業界人士，對食品供應鏈頻發“質量安全問題”是否會導致龍頭企業“采取縱向一體化”的行動進行了調查。

有779位被調查者對“食品供應鏈頻頻出現質量安全問題，會迫使一些致力于品牌塑造的企業，放棄外包，而更多地采取縱向一體化的形式(如自建基地，銷售網及自營物流)來管理上下游流程，以便能完全在‘內部’控制質量”這一問題做出了判斷(認知)。結果顯示：從觀念上，企業內外人士認為(或認識到),農產品/食品質量安全是影響(或迫使)龍頭企業實施縱向一體化的重要原因。通常，涉農供應鏈的縱向一體化需要高昂的成本(包括自建農業基地及生產監管等方面的資源耗費),這就意味著，為保障質量安全而實施縱向一體化的龍頭企業承受了額外的、本應由監管部門負擔的成本。

進一步的推理自然是：進入到國際市場上的龍頭企業，如果為保障質量安全而實施縱向一體化，那么將承受其競爭力(特別在成本上)被削弱的可能；如果它不愿實施這種縱向一體化，那么將可能處于更易遭質疑、更易遭受綠色貿易壁壘侵害的境地。

3  國家級農業產業化重點龍頭企業的“企業物流”

從供應物流的角度看，涉農鏈上游的協作和集成在深化。長期以來，涉農供應鏈整體上處于“強落差”局面和“粗放集成”狀態，無法企及工業聯接型供應鏈所能達到的管理精確度和集成高度。但是，山東橫店草業的實踐，特別是它的以GIS、GPS和RS為核心的完善的精準農業體系的建設，表明涉農鏈上游農業環節同樣可以達到極具價值的“精確度和高度”,從而革命性地降低與中下游的“強落差”局面。橫店草業1999年以來從國外引進GPS定位系統、GIS軟件、激光發射和接收系統、全自動土壤采樣器、全自動雷達快速EC探測記錄儀等國際一流的機械設備和領先的科學技術。從美國Trimble公司購買的高精度GPS接收機，在實施動態測量(RTK)形式下的定位精度可達厘米級。而另一國家級龍頭企業——云南天然橡膠集團則運用GPS衛星定位系統，對全分公司8.59萬畝橡膠林段、1398個割膠崗位、4287個樹位進行勘測走界工作，為企業監控生產管理、打造“精細農業”提供了客觀、翔實數據信息基礎。

此外，華潤金玉的實踐則表明，我們應該而且可以在涉農鏈這樣一個自然再生產和社會再生產并存的系統中，實現極有意義的全局優化和協同。華潤金玉從1998年底起的四年內分階段地建成了基于農業產業化導向的、具有當代國際水平的計算機集成制造/管理系統(CRGG-CMS),它包括基于成本控制的生產經營管理分系統(PMIS)、農村集約化管理信息分系統(VMIS)等5個分系統。其中VMIS分系統功能強大，并與PMIS分系統相結合有效地支持了華潤金玉農業產業化、集約化經營的總體戰略目標和管理模式。

從生產物流的角度看，國家級農業產業化重點龍頭企業這二層面，應該說，財務/辦公自動化、工業/控制自動化、管理信息化等得到了長足發展；此外，也上馬了一些先進的物流裝備。國農重企大多采取多元化經營，生產網點地理上分布較分散，而上述技術(或信息管理系統)的運用，極大地改善了龍頭企業生產和庫存控制的效率，也實現了龍頭企業某些職能或流程間一定程度的、或者說局部的集成。

雖然，自動化孤島(部分集成狀態)仍然是一種困擾——但是，我們認為，大多數情況下，涉農龍頭企業面臨的更大問題卻在于，如何提升生產系統和庫存控制體系的柔性(而非單純的自動化或生產率)——對客戶需求的響應柔性，并將這種提升與企業的戰略柔性改善和外部供應鏈整合有機結合?？梢钥吹?，伊利發展到今天仍面臨著“自動化孤島”問題，而被戲稱為“三無”的蒙牛，早期甚至連“自動化孤島”都沒有。理論上，即使消除了自動化孤島，也并不意味著龍頭企業就能獲得柔性，對于身處低利潤行業中的涉農企業而言，重要的不是“完美”而是實效。

從銷售物流的角度看，鑒于農產品(食品)以及農源工業品領域競爭的劇烈，國家級農業產業化重點龍頭企業廣泛利用多種營銷技術、管理方法、設備和信息/訂單處理系統，以提升銷售效率和營銷體系的反應性和競爭力。但是，最突出、最鮮明的兩個變化發生了，那就是：

(1)基于SCM的協作式競爭理念的覺醒和用戶觀的重塑。

涉農領域，一個重要的趨勢是：龍頭企業力圖打破傳統管理的微觀競爭視角，將戰略活動外放于更為宏觀的競爭環境和經濟環境中去。許多企業管理者的思想正從決策追求本企業“局部的最優”或狹隘“農業產業一體化組織內最優”,轉向從涉農供應鏈的角度來看待市場競爭優勢，追求聚焦于廣義用戶滿意目標的整個鏈最優化。例如，伊利在其從2001年開始實施的“一級配送，二級強化，決勝終端”營銷整合策略中進行了理念重塑和全新的激勵機制和利益安排，伊利“重新定義了客戶概念——即不再像過去那樣，只將一級批發商作為消費者，而是將二級批發商、最終消費者都納入其中”。伊利還認為,“淺層次的市場競爭行為只能維持短暫的吸引力，而建立科學的營銷渠道，培養客戶的核心競爭力才能保持企業長久的生命力。經銷商是維系企業與消費者最直接的橋梁，其眼界與素質的提高將能使企業更加深入地了解消費者需求，這不僅有利于企業產品戰略調整和創新，也終將有利于廠商、經銷商及消費者的三方共贏"。

而華農集團決策層則認為,“企業必須通過企業資源信息化管理，竭力加速和改善供應鏈的互動性。企業的收益不僅僅取決于企業內部流程的加速運轉和自動化，還將取決于企業將這種效率傳播給由它的供應商以及客戶組成的整個業務系統的能力，并將成為企業的一種優勢”。

(2)涉農鏈下游成為關注的重點，涉農鏈驅動模式發生轉移。

龍頭企業對涉農鏈下游的突破主要采用以下三種模式或其組合：結盟與直控相結合模式、電子商務與第三方物流結合模式、業態擴展與轉移模式(即龍頭企業由農業，制造業向服務業擴展；以服務業拉動制造業)。

例如，深圳農產品通過興建定位在居民生活小區的民潤農產品配送連鎖商業有限公司，將業務拓展到涉農鏈終端。又如，2002年以來，中郵湖南常德局與光明乳業、金健米業等企業聯合，向市民推出配送光明乳品和金健系列產品的服務。2009年9月，湖南新五豐與長沙移動展開合作，聯手推出三大服務：新五豐U鮮訂

購電話96516、新五豐·移動U鮮禮卡、移動二維碼U鮮電子肉票。足不出戶，長沙市民就可以輕松撥打訂購服務專線96516,通過手機支付，享受到安全、放心、健康的U鮮肉品。這一舉措開創了“菜籃子”工程首度進入市民手機系統的先河。2009年，中糧集團開辦B2C商城‘我買網’,直接面向消費者，銷售休閑食品、糧油、沖調品、餅干蛋糕、嬰幼食品、奶制品、果汁飲料、酒類、茶葉、健康食品、調味品、方便食品、干貨和早餐食品等幾十種食品。

再如草原興發2002年夏季開始的重要戰略調整——由制造業向服務業轉變，由生產原料向終端產品轉變，由工廠向市場轉變。伴隨轉變的是其“一園三店”營銷網絡的建設和鋪開①。上述模式的運用直接引發涉農鏈驅動模式由制造商“推式”驅動向銷售商驅動轉變，進而向以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理轉變。

從逆向物流的角度看，一些涉農龍頭企業對生物技術的運用②,一方面，改善了傳統發展模式下，涉農產業“臟亂差”的局面；另一方面，也預示著對正向物流與廢棄物物流進行一體化處理的具有技術先進性、經濟可行性、管理適應性③的體系的顯著成長。