公司外包通常有下列原因：他們尋求降低成本、縮短周期時間、提高股東價值、降低庫存、專注于核心能力、獲得信息技術、提高專業知識等。

同樣地，運輸、倉儲、貨運代理及其他物流服務供應商希望提供這樣的外包服務。他們想提高利潤，想改變只做商品服務供應商的狀況，想通過科學技術改變現有核心物流服務的方式以增加現有設備的利用率，從而增加收入等。這樣雙方就產生了共同的需要。盡管存在這種共同利益，超過一半的外包關系由于令人不滿意，通常在不到三年的時間里就會終止。半數的關系只停留在買賣雙方的關系上，即，不能超越買賣關系。

關系雙方都應對失敗負責。失敗原因包括：項目方案的設計欠佳；缺乏關鍵業績指標(KPI);

不符合任何一方或雙方當事人的期望；責任和問責制不明確；無力把關系從短期發展到長期，從靜態發展到動態。

一些失敗的原因反映的是表象，而不是實質。失敗不是外包所特有的，但外包確實是比較獨特。外包不僅僅等于運輸或倉儲協議加服務。供應鏈管理是最大的成本之一，其服務質量對公司有著顯著的影響。一些協議物流項目對公司的供應鏈和運營成功是至關重要的。因此外包設計，尤其是涉及供應鏈管理的外包，應該好好設計，謹防失敗。其影響對于做外包的公司也是非同小可的。

在定義外包關系時，對于關鍵業績指標(KPI)和服務水平協議(SLA),我們已經進行了多次討論。這應該是項目界定和設計之后的、實際的結果。

無論雙方是否試圖發展協議物流關系，或者努力使現有外包計劃成功，有三個基本問題必須得到解決。

界定外包的是什么

這似乎是顯而易見的。然而，此事可能要深刻得多，并可能掩蓋真正的項目和方案，雙方要充分認識它。最低限度討論應包括：

它是交易或過程?交易反映工作任務；過程反映責任下放。如果主題是使用代運人，以幫助供應商進行遠洋運輸、倉庫挑選和包裝產品，并提交他們的話，那么這些就是交易。供應鏈管理應該是一個過程。所以，如果協議物流需要的是交易，那么必須清楚：這個交易是什么?什么引發了這個交易?這個交易應如何運轉?更重要的是，他們應如何適應整個過程?但是如果主題是管理進口貨物或管理庫存和補給，那么這些就是過程。當供應鏈過程被外包時，那么關于這一過程就必須要有清晰的界定。

交易或過程的狀況是什么?外包是否涉及了交易或者過程需要評估。物流活動必須被了解。外包承擔方需要了解物流活動是如何運轉的。既包括其操作程序又包括它是如何適應于整個供應鏈和公司的運作的。如果是過程，他們需要評估技術和人的因素。評估應解決內部和外部的差距、機器的冗余度、相互合作、目標、執行結果——這既可以是現實的也可以是察覺到的——時間要求和需求等。必須要辨明優點和缺點。不知道這個過程是否是有缺陷的會使我們冒失敗的風險。預先判斷一個過程是有缺陷的可以幫助我們動態地改變方案，包括重新設計業務流程，使其更正確地運轉。

共同的"為什么要"的問題

有一個“為什么要”的問題。為什么一方要把供應鏈的部分責任外包出去?為什么另一方要參與這一活動并承擔責任?雙方都要明確其動機，和更準確地理解其隱藏的原因。這些問題應該有一個明確的解釋，而不應該只是為了“改善經營業績”,“提高生產力”,“改善交貨”或類似的、抽象的原因。

一方或雙方無法實現的預期對于項目的持續具有巨大的影響。雙方都要明了預期的結果是什么，以及如何使外包取得預期效果，因為答案可以直接或間接地影響項目的設計及運轉。

什么是理想的結果?雙方都要有一些戰術或者戰略上的方法。這個你要讓對方清楚。并且雙方都要坦誠相見。這有助于制定實施計劃，把握時機和方向。同時，你的預期應該是合理的。否則就等于埋下了外包失敗的種子。

對于依賴外包的公司而言，它可能是為了減少成本，或者得到通過內部無法實現的其他好處，降低15%的成本的目標是可能實現的，而目標是減少40%的成本則可能實現起來較為困難，并且需要一種在設計、執行和時機掌握上不同的方法。

或者預期的結果可能會非常不同，比如想要轉型業務。公司可能要創建一個業務以外的價值主張，提升為客戶服務的能力，或者它可能是尋求從一種業務過渡到另一種業務，或者想轉型業務。外包可能會為這種重大轉變提供一種依賴供應鏈管理的手段。因此它的意圖遠遠超越了只是為了讓一個第三方去參與行使現有物流活動。而是要建立一個新型運作模式，包括改變管理。這個“為什么的問題”可以改變公司要尋求合作的外包服務供應商的類型。比如，

我們可以找一個第四方物流而不是第三方物流。

對于想要參與執行外包活動的公司來說，它們可能是希望增加收入或尋求其他利益。他們可能想要一個一定容量的海洋集裝箱，或者一定平方英尺的倉庫以達到一定的經濟規模。他們也可能想轉入其他工業，或者具有較大發展潛力的、從事物流服務的一個合適的位置。所以，他們的目的也遠遠不止是履行現有的義務活動。他們想通過做一個外包服務公司重新定位自己。

是已知風險?改變已然存在風險，但不同的改變具有不同的風險。外包牽涉變化，所以肯定有風險。供應鏈管理對于外包比其他業務功能更需要有經驗。在物流領域歷史上使用過交易活動外部服務提供者——卡車公司、公共倉庫、貨物轉運公司、貨物賬單支付服務等。這種經驗可以提高我們對風險的敏感度。但不可以因此而對風險掉以輕心。另外風險評估和減輕工作應按薩班斯

法案第404節和贊助商委員會的指示來做。

風險可能性可能難以發現。這包括：

期望不合理。必須要檢驗期望是否合理，以便為各方確立風險。期望應該是你想達到的目的是什么，為什么。他們必須是明確的。合作發生的時間及影響應反映你過渡的方式是沿斜坡上升，還是螺旋上升。

最初買賣雙方可能存在潛在沖突。這意味著與目標不相符。因為買方和賣方是基本的基礎，因此，他們朝著相互有利的方向發展可能會受到阻礙。

供應鏈管理是一個過程，它貫穿整個公司。這使外包和合同物流提供商與傳統的組織運營相沖突。

談到規避風險，雙方可能存在企業文化和其他方面的差異，這會破壞風險分擔和項目的成功。

站在更遠處看最初的12個月

外包可以開始很好，保持它卻很難。如今的關鍵業績指標可能已過時。共同的利益必須保持一致，甚至隨著需求和經營可以改變。否則隨著外包關系艱難地從靜態——重復做同樣的事情，發展到動態——用不同的做法做同樣的事情，共同利益就開始萎縮了。變化是一個事實；變化的速度是有爭議的。如何處理變化卻決定著協議是終止還是朝著超越買賣關系的關系管理方向發展。外包必須要能適應，要靈活。

服務水平協議(SLA)不應該是一個終點。它應該是繼續發展的媒介。它對于協作、連通、集成、時間壓縮、六西格瑪和其他需求必須靈活。

結  論

為對供應鏈管理的外包應該進行設計并促使其達到目標。因此雙方應深入地交換意見。它是否會發展為伙伴關系有賴于雙方之間的相互關系。外包和承擔外包的公司之間的交流應建立在謹慎、理性、坦誠的基礎之上。不應該有匆忙的判斷，或者人為的結束的最后期限。所有這些都增加了成功的機會。供應鏈外包太重要了，所以不能失敗。