在這種模式下，需用單位在負責提出需求計劃的同時，還要配合采購部門實施采購功能：一是提出物資需求計劃，對需求計劃的準確性和及時性及標準化程度負責；二是對釆購部門供貨的技術符合性、經濟合理性和供貨及時性進行驗收、考核；三是在專業技術等方面支持采購部門與供應商溝通，確保供應商了解需求的真實意圖；四是配合采購部門開展技術談判、過程控制等工作。

采購部門在負責實施采購的同時，還要配合需用單位實施需求提出功能：一是尋源采購，提供滿足需用單位技術經濟要求的物資；二是對需用單位物資需求的準確性和及時性及標準化程度進行考核；三是及時向需用單位傳遞市場信息，介紹供應市場上性能價格比優良的資源，幫助需用單位優化需求、提出需求優化建議等。

需求提出單位與采購實施單位之間的關系：一是需用單位的專業技術人員參與到采購工作中來，作為采購部門的專業技術支持力量開展工作，不再是采購部門包辦采購過程全部業務和所有決策；二是釆購部門提前介入參與到需用單位的需求提出階段，主動提供供應市場和供應商資源情況，幫助需用單位優化需求，提高需求計劃的準確性、及時性和標準化程度。

此種模式（in型）在n型模式的基礎上，發揚了優點，通過交叉介入式的人員結合、工作協同克服了n型的缺點。具體體現在以下三個方面：

一是克服了采購部門專業技術人員少、對物資需求理解深度有限帶來的弊端。需用單位的專業技術人員可以把需求意圖準確地傳遞給供應市場，對不同供應商的技術實力進行評價，對技術方案、生產工藝進行分析比較，在合同執行階段提供質量控制等專業支持，特別是在與戰略供應商共同開發性能價格比更優、全生命周期總成本更低的新產品過程中提供強有力的技術支持。

二是有助于解決需用單位遠離供應市場、在優化需求計劃方面的困難。在發揮采購部門的市場優勢和專業采購經驗的同時，需用單位的專業技術人員通過參與采購過程，可以了解供應市場不同資源的特點，在提報需求計劃時能夠提出選擇余地更大、制造周期更短、性能價格比更優的物資，根據供應市場資源情況和合理釆購周期留出提前量，在需要優化技術參數時能夠迅速做出調整。

三是通過采購實施主體與需求提出主體的協作，實現了對傳統采購功能概念的突破。采購供應鏈的運行從采購方單獨與供應市場銜接，轉變為采購方、需求方構成的聯合團隊與供應市場銜接；需求信息從必須通過采購方中轉到達供應商（中轉過程可能造成衰減、扭曲），轉變為從聯合團隊到達供應商，實現需求信息快速、準確的傳遞；采購工作的目標由以滿足需求為主的物資采購，轉變為需求方、采購方組成的聯合團隊開展價值采購，以實現企業價值增值最大化為目標；從采購方單打獨斗開展采購工作，轉變為采購、設計、技術、工程、機動設備等多部門協同完成；采購工作從戰術性工作向統籌企業資源、提升資源配置效率的戰略性工作轉變。