傳統的采購業務運行機制與采購供應鏈管理要求存在諸多不協調和沖突，其癥結在于采購人員過多地陷于八項具體業務操作功能，對七項管理控制功能重視不夠，投入的精力也不夠。主要表現在以下四個方面：

一、采購業務運行“一竿子插到底”

采購業務運行“一竿子插到底”，是指從采購計劃編制、詢價方案編制、詢價文件編制到編制采購方案、簽訂合同、質檢驗收、貨款結算、合同核銷等釆購全過程工作，全部由一人或以一人為主操作完成。

在“一竿子插到底”業務運行機制下，采購人員獨立完成采購全過程工作，信息不會衰減，基本無須他人協調，但是釆購過程信息相對封閉且長時間停留在采購人員手中，采購人員之間缺乏協作，采購流程中缺乏糾偏機制，采購風險難以控制，管理水平難以提高。

“一竿子插到底”運行機制的主要問題是：

(一）采購過程缺乏最起碼的專業化分工，采購工作質量依賴釆購人員個人的職業素養和能力高低，企業采購工作水平難以提高?！耙桓妥硬宓降住笔且环N粗放式的業務運行機制，采購工作過程沒有專業分工，由一個采購人員操作采購業務全過程，既要分析市場、研究需求、管理供應商、實施采購過程控制，又要編制采購計劃、實施詢比價或招標、進行商務技術談判、簽訂合同、到貨驗收和付款結算，這要求每個采購人員都是全能型專家，才能把各項工作都做好、

做出水平。實踐證明這是不可能做到的。這種運行機制背離了社會化大生產、專業化分工的發展規律。

(二）采購核心權力過于集中，采購風險難以防范。采購對供應商主要有三項核心權力：一是供應商選擇權，即確定采購誰的產品；

二是價格確定權，即確定采購的具體價格高低；三是貨款支付權，即確定什么時候付款、付多少和具體支付的方式方法。在采購業務全過程由一個崗位包辦的情況下，三項核心權力全部集中于一個崗位或一個人，缺乏過程中的監督制衡，而流程外的、事后的監督控制又難以真正介入業務過程之中，且極易流于形式，釆購管控風險高。實踐證明，以提高審批級別、拉長審批流程、增加審批級數、靠“人盯人”的方法來防范權力失控，不僅難以奏效，而且容易降低工作效率。

(三）管理控制功能被弱化，背離了采購供應鏈管理要求。在“一竿子插到底”業務運行機制下，采購人員陷于具體業務操作功能，

日復一日同水平重復操作，很難投入足夠精力從事采購管理控制工作。這種運行機制強化的是業務操作功能，在詢價比價、談判、簽約等采購業務操作環節上耗費了大量人力和物力，而弱化的是管理控制功能，即一端是對企業內部的需求管理、采購策略研究、過程控制等的控制功能薄弱；另一端是對企業外部的市場研究、供應商管理等的控制功能薄弱，形成了“兩頭小、中間大”的橄欖型工作格局，使采購工作成為典型的勞動密集型、業務操作型、低水平重復型工作，完全與采購供應鏈管理要求背道而馳。

二、供應商選擇和價格確定依賴“一次性報價”

傳統采購過分注重供應商當期報價等表現，忽視供應商的歷史一貫表現，有些供應商即使不斷出現產品質量問題和延期交貨問題，但往往因為其當次報價低、當期表現好，仍然能夠屢屢中標，這說明供應商選擇不科學、不理性。主要表現在以下方面：

(一）供應商選擇決策依據不足。傳統采購中，采購人員很少在采購之前到供應商生產現場實地查看其加工制造能力，很少對供應商的經營狀況和生產負荷進行摸底調查，缺乏對供應商歷史業績的系統分析，對供應商以往在提供產品和服務過程中的表現也缺乏深入準確了解，既不了解供應商的整體實力，又缺乏對供應商以往合同執行過程的量化考核數據，對供應商當前的生產負荷水平、經營狀況等情況也不清楚，致使選擇供應商的依據嚴重不足，主要依靠供應商在詢比價或招標中提供的相關信息和當期表現進行決策，把合同的履約兌現完全建立在供應商報價方案中做出的承諾之上，為后續的合同執行埋下了隱患。

(二）缺乏采購前的市場研究和成本構成分析。傳統采購把精力過多地放在詢價（招標）、商務談判和簽訂合同上，而在分析市場行情和研究價格構成等方面卻嚴重不足。由于不清楚擬采購物資的市場供求狀況和實際價格情況，也不清楚供應商生產制造成本情況，對擬采購物資成本構成也缺乏深人研究，致使對擬采購物資目標價格心中無數，完全以供應商的報價為基礎進行討價還價和談判博弈，并據此確定釆購價格，價格的確定缺乏科學依據和比照基準3

三、 長期沿襲“一單一辦”的業務模式

傳統采購多采取“一單一詢價、一單一談判、一單一簽約、一單一結算”（以下簡稱“一單一辦”）的業務運作模式，采購人員接到一份訂單，進行一次詢價（招標），與供應商進行一次談判，簽訂一份采購合同，到貨后進行一次結算。同樣的物資，每個月都要重復操作，甚至一個月要重復若干次，采購人員陷于簡單重復性的業務操作中，效率低下、效果不佳。

這種業務模式的主要問題表現在：

(一）沒有對不同時間、不同地點、不同項目的物資需求進行有效整合，形不成批量，與供應商之間的關系處于“一單一談判”的狀態，談判砝碼小，難以形成批量集中釆購優勢。

(二）采購人員陷于日復一日、年復一年的業務操作性工作，大部分精力都花在了業務操作上，很少有精力開展需求規律研究、市場趨勢分析、供應商管理、過程控制等管理控制工作。采購部門以自己為軸心“自轉”，沒有以需求（用戶）和市場（供應商）為軸心去“公轉”，使采購工作陷人低水平循環往復狀態。

四、 采購過程“重合同談判、輕過程控制”

傳統采購的重要特點之一是重商務談判、輕過程控制。一方面，在詢比價、談判等商務活動中花費太多精力，把所有愿望都寄托在談判上，希望在合同中全部兌現。另一方面，對整個采購過程缺乏管理控制，往往導致結果與愿望大相徑庭。主要表現有：

(一）質量問題頻發。有需求計劃不準確的問題，更多的是供應商制造過程的質量問題，也有供應商選材、外協件的質量問題。質量問題不僅國內制造廠存在，國外一些著名制造廠也同樣經常出現。要解決這些問題，需要加強采購全過程的質量控制，包括對供應商外協件的控制、對供應商制造過程的監造和巡檢等措施，以確保合同質量條款完全兌現。

(二）延期交貨問題普遍存在。既有需求計劃不及時造成交貨期不能滿足供應商加工制造周期的問題，也有供應商沒有及時安排生產的問題，還有物流運輸耽擱的問題。這些問題的直接誘因是缺乏強有力的進度控制措施，疏于對過程進行干預和控制。

(三）問題暴露普遍較晚。這是現實采購工作中普遍遇到的問題，往往在物資到貨后、安裝結束后或裝置投入運行之后才暴露出問題。這是由于對過程控制不重視或缺乏嚴密的過程控制措施造成的，各種質量問題、延期交貨問題等都很難在萌芽狀態被發現和化解。問題暴露越晚，就越可能錯過解決問題的最佳時間，往往導致采購工作陷入被動。